ERP (Enterprise Resource Planning) ou SIGE (Sistemas Integrados de Gestão Empresarial, no Brasil) são sistemas de informações que integram todos os dados e processos de uma organização em um único sistema. A integração pode ser vista sob a perspectiva funcional (sistemas de: finanças, contabilidade, recursos humanos, fabricação, marketing, vendas, compras, etc) e sob a perspectiva sistêmica (sistema de processamento de transações, sistemas de informações gerenciais, sistemas de apoio a decisão, etc).
Os ERPs em termos gerais, são uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa, possibilitando a automação e armazenamento de todas as informações de negócios.
História do ERP
No final da década de 50, quando os conceitos modernos de controle tecnológico e gestão corporativa tiveram seu início, a tecnologia vigente era baseada nos gigantescos mainframes que rodavam os primeiros sistemas de controle de estoques – atividade pioneira da interseção entre gestão e tecnologia. A automatização era cara, lenta – mas já demandava menos tempo que os processos manuais – e para poucos.
No início da década de 70, a expansão econômica e a maior disseminação computacional geraram os MRPs (Material Requirement Planning ou planejamento das requisições de materiais), antecessores dos sistemas ERP. Eles surgiram já na forma de conjuntos de sistemas, também chamados de pacotes, que conversavam entre si e que possibilitavam o planejamento do uso dos insumos e a administração das mais diversas etapas dos processos produtivos.
Seguindo a linha evolutiva, a década de 80 marcou o início das redes de computadores ligadas a servidores – mais baratos e fáceis de usar que os mainframes – e a revolução nas atividades de gerenciamento de produção e logística. O MRP se transformou em MRP II (que significava Manufacturing Resource Planning ou planejamento dos recursos de manufatura), que agora também controlava outras atividades como mão-de-obra e maquinário.
Na prática, o MRP II já poderia ser chamado de ERP pela abrangência de controles e gerenciamento. Porém, não se sabe ao certo quando o conjunto de sistemas ganhou essa denominação. Uma datação interessante é 1975, ano no qual surgiu a empresa alemã – um símbolo do setor – SAP (System Analyse and Programmentwicklung, na tradução literal Análise de Sistemas e Desenvolvimento de Programas). Com o lançamento do software R/2, ela entrou para a história da área de ERP e ainda hoje é seu maior motor de inovação.
O próximo passo, já na década de 80, serviu tanto para agilizar os processos quanto para estabelecer comunicação entre essas “ilhas” departamentais. Foram então agregados ao ERP novos sistemas, também conhecidos como módulos do pacote de gestão. As áreas contempladas seriam as de finanças, compras e vendas e recursos humanos, entre outras, ou seja, setores com uma conotação administrativa e de apoio à produção ingressaram na era da automação.
A nomenclatura ERP ganharia muita força na década de 90, entre outras razões pela evolução das redes de comunicação entre computadores e a disseminação da arquitetura cliente/servidor – microcomputadores ligados a servidores, com preços mais competitivos – e não mais mainframes. E também por ser uma ferramenta importante na filosofia de controle e gestão dos setores corporativos, que ganhou aspectos mais próximos da que conhecemos atualmente.
As promessas eram tantas e tão abrangentes que a segunda metade daquela década seria caracterizada pelo boom nas vendas dos pacotes de gestão. E, junto com os fabricantes internacionais, surgiram diversos fornecedores brasileiros, empresas que lucraram com a venda do ERP como um substituto dos sistemas que poderiam falhar com o bug do ano 2000 – o problema na data de dois dígitos nos sistemas dos computadores.
A importância do ERP nas corporações
Entre as mudanças mais palpáveis que um sistema de ERP propicia a uma corporação, sem dúvida, está a maior confiabilidade dos dados, agora monitorados em tempo real, e a diminuição do retrabalho. Algo que é conseguido com o auxílio e o comprometimento dos funcionários, responsáveis por fazer a atualização sistemática dos dados que alimentam toda a cadeia de módulos do ERP e que, em última instância, fazem com que a empresa possa interagir. Assim, as informações trafegam pelos módulos em tempo real, ou seja, uma ordem de vendas dispara o processo de fabricação com o envio da informação para múltiplas bases, do estoque de insumos à logística do produto. Tudo realizado com dados orgânicos, integrados e não redundantes.
Para entender melhor como isto funciona, o ERP pode ser visto como um grande banco de dados com informações que interagem e se realimentam. Assim, o dado inicial sofre uma mutação de acordo com seu status, como a ordem de vendas que se transforma no produto final alocado no estoque da companhia.
Ao desfazer a complexidade do acompanhamento de todo o processo de produção, venda e faturamento, a empresa tem mais subsídios para se planejar, diminuir gastos e repensar a cadeia de produção. Um bom exemplo de como o ERP revoluciona uma companhia é que com uma melhor administração da produção, um investimento, como uma nova infra-estrutura logística, pode ser repensado ou simplesmente abandonado. Neste caso, ao controlar e entender melhor todas as etapas que levam a um produto final, a companhia pode chegar ao ponto de produzir de forma mais inteligente, rápida e melhor, o que, em outras palavras, reduz o tempo que o produto fica parado no estoque.
A tomada de decisões também ganha uma outra dinâmica. Imagine uma empresa que por alguma razão, talvez uma mudança nas normas de segurança, precisa modificar aspectos da fabricação de um de seus produtos. Com o ERP, todas as áreas corporativas são informadas e se preparam de forma integrada para o evento, das compras à produção, passando pelo almoxarifado e chegando até mesmo à área de marketing, que pode assim ter informações para mudar algo nas campanhas publicitárias de seus produtos. E tudo realizado em muito menos tempo do que seria possível sem a presença do sistema.
Entre os avanços palpáveis, podemos citar o caso de uma indústria média norte-americana de autopeças, situada no estado de Illinois, que conseguiu reduzir o tempo entre o pedido e a entrega de seis para duas semanas, aumentando a eficiência na data prometida para envio do produto de 60% para 95% e reduzindo as reservas de insumos em 60%. Outra diferença notável: a troca de documentos entre departamentos que demorava horas ou mesmo dias caiu para minutos e até segundos.
Esse é apenas um exemplo. Porém, de acordo com a empresa, é possível direcionar ou adaptar o ERP para outros objetivos, estabelecendo prioridades que podem tanto estar na cadeia de produção quanto no apoio ao departamento de vendas como na distribuição, entre outras. Com a capacidade de integração dos módulos, é possível diagnosticar as áreas mais e menos eficientes e focar em processos que possam ter o desempenho melhorado com a ajuda do conjunto de sistemas.
Passo-a-passo de um projeto ERP
Fase 1 - Raio X
Esta é a fase do projeto onde os processos e as práticas de negócio são analisados. É o momento em que a companhia é profundamente observada e quando é definida a necessidade de uma solução ERP.
Fase 2 - Desenvolvimento
É neste momento que uma aplicação é escolhida e configurada para uma companhia. Também são definidos o modelo de funcionamento da solução e outros aspectos do ambiente.
Fase 3 – Teste
Aqui a solução de ERP é colocada em um ambiente de teste. É quando os erros e falhas são identificados, para realização das correções necessárias.
Fase 4 – Treinamento
Todos os profissionais são treinados no sistema para saber como utiliza-lo antes da implementação ser concluída.
Fase 5 – Implantação
O software de ERP é finalmente instalado na companhia e se torna funcional aos usuários.
Fase 6 – Avaliação (Homologação)
A solução de ERP é avaliada, observando-se o que é necessário melhorar e o que está ou não funcionando adequadamente. Esta é apenas uma avaliação geral do projeto ERP para referências futuras.
Uma observação válida em um sistema de ERP é o uso de uma ferramenta de Business Intelligence (BI) para que todos os dados gerados sejam transformados em informações gerenciais e assim haver um plano de melhorias e/ou ação. Tal ferramenta é associada ao sistema de ERP e usa os dados contidos para que seja feito esse levantamento de informações necessarias a todos os gerentes, diretores e demais responsáveis administrativos da organização.
Vantagens do ERP
Algumas das vantagens da implementação de um ERP numa empresa são:
· Eliminar o uso de interfaces manuais
· Reduzir custos
· Otimizar o fluxo da informação e a qualidade da mesma dentro da organização (eficiência)
· Otimizar o processo de tomada de decisão
· Eliminar a redundância de atividades
· Reduzir os limites de tempo de resposta ao mercado
· Reduz as incertezas do lead-time
Desvantagens do ERP
Algumas das desvantagens da implementação de um ERP numa empresa são:
· A utilização do ERP por si só não torna uma empresa verdadeiramente integrada;
· Altos custos que muitas vezes não comprovam a relação custo/benefício;
· Dependência do fornecedor do pacote;
· Adoção de best practices aumenta o grau de imitação e padronização entre as empresas de um segmento;
· Torna os módulos dependentes uns dos outros, pois cada departamento depende das informações do módulo anterior, por exemplo. Logo, as informações têm que ser constantemente atualizadas, uma vez que as informações são em tempo real (on line), ocasionando maior trabalho;
· excesso de controle sobre as pessoas, o que aumenta a resistência à mudança e pode gerar desmotivação por parte dos funcionários.
Fatores Críticos de Sucesso
Segundo uma pesquisa Chaos e Unfinished Voyages (1995) os principais fatores críticos de sucesso para um projeto de implantação de um ERP são:
· Envolvimento do Usuário
· Apoio da direção
· Definição clara de necessidades
· Planejamento adequado
· Expectativas realistas
· Marcos intermediários
· Equipe competente
· Comprometimento
· Visão e objetivos claros
· Equipe dedicada
· Infraestrutura adequada
Uso do software
Um dos pontos fortes do sistema é a integração entre os módulos. Os monitores, as operações e a navegação dentro do sistema são de tal forma padronizadas que, na medida que o utilizador se familiariza com um módulo, aprende mais facilitadamente e rapidamente os demais. Os acessos às informações são realizados através de menus com utilização de senhas, permitindo que se controle quais os utilizadores que têm acesso a que tipo de informações. Além disso, os menus são customizados de forma que cada utilizador visualize e tenha acesso somente às operações que atendam aos objetivos específicos de seu interesse.
Sistema de Informação de Gestão ou Sistema de Informações Gerenciais
Sistema de Informação de Gestão ou Sistema de Informações Gerenciais (SIG) (do inglês, Management Information System – MIS) é um sistema de informação, tipicamente baseado em computadores, utilizado no seio de uma organização.
Um sistema de informação é composto por todos os componentes que recolhem, manipulam e disseminam dados ou informação. Incluem-se tipicamente hardware, software, pessoas, sistemas de comunicação como linhas telefónicas, e os dados propriamente ditos. As actividades envolvidas incluem a introdução de dados, processamento dos dados em informação, armazenamento de ambos, e a produção de resultados, como relatórios de gestão.
Como área de estudo é tipicamente referida como administração ou gestão de tecnologias de informação. O estudo de sistemas de informação é vulgarmente uma disciplina de administração e gestão comercial, e envolve frequentemente desenvolvimento de software, mas também se distingue concentrando-se na integração de sistemas computadorizados mediante os objectivos da organização. Esta área de estudo não deve, no entanto, ser confundida com Ciência da Computação, sendo esta mais teórica e matemática por natureza, ou com Engenharia dos computadores.
No contexto empresarial, os sistemas de informação ajudam os processos de negócio e operações, tomadas de decisão e estratégias competitivas.
Papel de suporte funcional
A função de suporte aos processos e operações de negócio é a mais básica: envolve recolhimento, registo, armazenamento e pré-processamento de dados. Os sistemas de informação ajudam os processos e operações, tornando-os mais ágeis, baratos, padronizados e rastreáveis:
· registrando e armazenando dados das vendas, compras, investimentos, salários e outra contabilidade;
· processando os registros de contabilidade em previsões de lucro, balanço, relatórios de gestão, e outras formas de informação financeira;
· registrando e armazenando dados do inventário, trabalho em curso, reparação e manutenção de equipamento, cadeia de fornecimento, e outros registros de produção/operação;
· processando estes registros de operações em agendas de produção, controladores, sistemas de inventário, e sistemas de monitorização da produção;
· registrando e armazenando dados sobre o pessoal, salários, histórico de contratações, e outros registros de recursos humanos;
· processando estes registos em relatórios de despesas com pessoal, e relatórios baseados em desempenho;
· registrando e armazenando dados de mercado, perfis de cliente, histórico de compras por cliente, estudos de mercado, publicidade, e outros registos de marketing;
· processando estes registros de marketing em relatórios de elasticidade publicitária, planos de marketing, e relatórios de vendas;
· registrando e armazenando dados de análise dos competidores, industriais, objectivos empresariais, e outros registros de gestão estratégica;
· processando estes registros de gestão estratégica em relatórios de trocas industriais, quotas de mercado, planejamento de objetivos, e modelos de portfolio;
· usando os pontos supracitados para implementar, controlar e monitorizar planos, estratégias, tácticas, novos produtos, novos modelos de negócio, ou novos investimentos.
Previamente a um investimento em tecnologia de informação, torna-se necessário alinhar quais as informações que serão necesárias. Essas informações deverão estar alinhadas com os objetivos da organização, e só assim elas podem agregar valor para os tomadores de decisão.
Papel de suporte à decisão
A função de suporte à elaboração de decisões de negócio vai um passo mais à frente. É parte integrante na tomada de decisões. Permite aos utilizadores formular questões “E se..?”: E se aumentarmos o preço em 5%? ; E se aumentarmos o preço em 10%? ; E se reduzirmos o preço em 5%? ; E se aumentarmos o preço em 10% agora, e reduzi-lo em 5% em três meses? Também permite aos utilizadores ligar com contingências: E se a inflação aumenta em 5% (em vez dos 2% previstos), o que fazer? Que fazer se formos confrontados com a greve ou uma nova ameaça da concorrência?
A ferramenta de elaboração de decisões mais básica e versátil é a folha de cálculo, mas estas são, por norma, muito pouco amigáveis em termos de interface. Programas mais sofisticados costumam incorporar ferramentas de tomadas de decisão estatísticas como análise de sensibilidade, análise Monte Carlo, análise de risco, análise de quebra e análise de Bayes. Se, por exemplo, se encontra a utilizar um sistema de informação para decidir sobre a introdução de um novo produto, o programa deve incorporar ferramentas como análise logit, Análise B.C.G., análise conjunta, análise de margem de contribuição, escalonamento multi-dimensional, Análise Multi-Factoral G.E., análise de factor, análise de cluster, análise discriminativa, Quality Function Deployment, regressão preferencial, e tradução preferência-grau.
Papel de suporte estratégico
Os sistemas de informação podem ajudar no posicionamento competitivo de uma empresa. Distinguem-se três níveis de análise.
1. Os suportes na ajuda ao controlo da cadeia interna. Estes são os mais recentes, os mais pragmáticos e encontram-se ao alcance do gestor. São soluções de redução de custo e gestão da performance. Indicam-se sob o nome “Análise de Fluxo de Negócio” (BWA - Business Workflow Analysis) ou “Sistemas de Gestão de Negócio p2p”. Redes de ferramentas asseguram o controlo do conjunto de funções da empresa; o efeito em tempo real dos custos de disfunções perturba a contabilidade, avaliação e relatório dos resultados financeiros, articulados na avaliação e nos relatórios de controlo de qualidade.
2. Qualquer empresa de sucesso tem uma (ou duas) funções que desempenha melhor que a competição: competência de núcleo. Se uma competência de núcleo de uma empresa lhe oferece uma vantagem no mercado a longo prazo, é designada de vantagem competitiva persistente. Para uma competência de núcleo atingir este nível terá que se tornar difícil de imitação, única, persistente, superior à concorrência, e aplicável a múltiplas situações. Alguns exemplos de características empresariais que podem constituir uma vantagem competitiva persistente são: melhor qualidade do produto, contratos de distribuição extensíveis, equidade acumulada no ramo e reputação positiva da empresa, técnicas de produção de baixo custo, patentes e direitos de autor, monopólios protegidos pelo estado, e melhores equipas de funcionários e gestores. A lista de características de uma vantagem competitiva persistente é muito extensa. No entando existem alguns comentadores que defendem que no mundo da concorrência rapidamente adaptativa, nenhuma dessas vantagens consegue persistir por um longo prazo. Estes defendem que a única vantagem competitiva verdadeiramente persistente é construir uma organização tão alerta e ágil que consiga sempre detectar vantagens imediatamente, independentemente das alterações no mercado.
3. Os sistemas de informação muitas vezes ajudam e ocasionalmente constituem estas vantagens competitivas. A rápida velocidade das mudanças tornou crítico o acesso à informação pontual e actual em ambientes competitivos. Os sistemas de informação, tal como os sistemas de rastreio de ambiente comercial, ajudam praticamente todas as vantagens competitivas. Um exemplo é a Wal-Mart, que usavam uma extranet para integrar toda a sua cadeia de fornecimento. Esta utilização dos sistemas de informação deu a Sam Walton uma vantagem competitiva durante duas décadas. Outro exemplo é a Dell Computer, que usava a Internet para comercializar PC’s à medida. Michael Dell ainda beneficia desta promoção de baixo custo e técnica de distribuição. Outros exemplos são eBay, Amazon.com, Federal Express, e Análise de Fluxo de Negócio Oberon-bwa.
Papel de monitorização de performance
Os SIG não se resumem à análise de dados e estatísticas: precisam ser utilizados como ferramenta de Administração por objectivos (MBO - Management by objectives), e ajudam a:
· estabelecer objectivos relevantes e quantificados
· monitorizar resultados e performances (taxas de sucesso)
· enviar alertas, em alguns casos diariamente, aos gestores de cada nível da organização, em todas as variações entre resultados e objectivos pré-estabelecidos e orçamentos.
Os SIG como barreira de entrada
Uma vantagem estratégica importante é a “barreira de entrada“. Existem várias formas de uma companhia, tendo investido em tecnologias de informação, poder recuperar o investimento para criar, aumentar ou manter barreiras de entrada.
1. Aumento do investimento nas TI que suporte a competência de núcleo. As empresas de sucesso tendem a ter uma ou duas competências de núcleo que desempenham melhor que a concorrência. Pode ser qualquer coisa, desde o desenvolvimento de um novo produto a um serviço de clientes. A tecnologia de informação é muitas vezes uma entrada importante nesta competência de núcleo. Este investimento pode constituir uma grande barreira de entrada;
2. Aumento do investimento nas TI em redes de cadeia de fornecimento. As empresas que constam como parte de um sistema de fornecimento integrado estabeleceram relações de segurança com os fornecedores, o que garante um decréscimo nos prazos de entrega, entregas sem problemas e fornecimento assegurado. Também pode incluir descontos e tratamento personalizados. A incapacidade das novas empresas em suportar estes sistemas de gestão de cadeia de fornecimento e inventariado pode constituir uma grande barreira de entrada;
3. Aumento do investimento nas TI na gestão dos canais de distribuição. Tal como as redes de fornecimento, os investimentos nos sistemas de gestão de canais de distribuição pode assegurar prazos de entrega menores, entregas livres de problemas, e tratamento preferencial. O investimento nesta tecnologia, e a experiência adquirida na aprendizagem de como utilizá-la, pode ser uma importante barreira de entrada. Quando o sistema de gestão de canais de distribuição é exclusivo pode oferecer à empresa algum controlo sobre os retalhistas envolvidos.
4. Aumento do investimento nas TI em equidade no ramo. Muitas vezes as empresas investem quantias avultadas em publicidade, que é facilitada pelo investimento em sistemas de informação de marketing e sistemas gestão de relações de clientes (CRM). Um nome de um produto que não seja apelativo é uma barreira de entrada formidável;
5. Aumento do investimento nas TI em processos de produção (1). Os sistemas de informação tornaram-se uma necessidade na gestão de processos de produção extensos. Os sistemas automatizados são a forma mais eficiente em termos de custos de organizar processos de produção em grande escala. Estas empresas podem obter mais facilmente economias de escala na promoção, compra, e produção; economias de escopo na distribuição e promoção; sobrecarga reduzida na alocação por unidade; redução dos tempos mortos. Esta vantagem absoluta nos custos pode ser uma importante barreira de entrada;
6. Aumento do investimento nas TI em processos de produção (2). Estes investimentos permitem à empresa maior flexibilidade no nível global de produção. Michael Porter defende que economias de escala são barreiras de entrada, lado a lado com as vantagens absolutas de custos que oferecem. Isto porque, uma companhia que produz a um nível da curva de custo médio de longa duração, onde existam economias de escala, tem potencial para obter reduções de custos no futuro, e este potencial constitui uma barreira de entrada;
7. Aumento das vantagens da curva de aprendizagem pela experiência com as TI. Assim que uma empresa ganha experiência utilizando TI, torna-se familiarizada com uma série de práticas mais ou menos conhecidas para outras empresas na indústria. Empresas externas à indústria não estão, geralmente, familiarizadas com os aspectos específicos destes sistemas. As novas empresas terão este factor como desvantagem se não redefinirem as práticas industriais e exceder as empresas existentes;
8. Aumento do investimento nas TI nas personalização massiva dos processos de produção. A tecnologia de controlo de produção pode facilitar a personalização colaborativa, adaptativa, transparente, ou cosmética. Esta flexibilidade aumenta as margens, satisfação do cliente, e pode ser uma importante barreira de entrada;
9. Aumento do investimento nas TI em desenho assistido por computador (1). Os sistemas CAD facilitam a rapidez do desenvolvimento e introdução de novos produtos, o que pode potenciar diferenças proprietárias nos mesmos. A diferenciação do produto pode ser uma barreira de entrada;
10. Aumento do investimento nas TI em desenho assistido por computador (2). As diferenças proprietárias dos produtos podem ser usadas para criar incompatibilidades com os produtos da concorrência (como qualquer utilizador de computador sabe). Estas incompatibilidades aumentam os custos nas trocas de clientes. Estes custos, quando elevados, são uma barreira de entrada de grande valor (veja-se o caso da Microsoft, por exemplo);
11. Aumento do investimento nas TI em comércio electrónico (E-commerce). Os websites das empresas podem ser personalizados segundo os interesses dos clientes, expectativas e necessidades comerciais. Também podem ser utilizados para criar a sensação de comunidade. Ambos tendem a aumentar a fidelidade do cliente, que constitui uma importante barreira de entrada;
12. Aumento do investimento nas TI em estabilidade. As empresas tecnologicamente sofisticadas com múltiplos pontos de contacto entre consumidores, fornecedores, e outros parecem ser mais estáveis. Esta aparência de estabilidade pode constituir uma barreira de entrada, especialmente verdade nos serviços financeiros.
13. O simples facto que o investimento nas TI requer fundos torna-se uma barreira de entrada. Tudo o que aumentar os requisitos de capital torna-se uma barreira de entrada.
Desenvolvimento histórico
O papel dos sistemas de informação de negócios alterou-se e expandiu-se durante as últimas quatro décadas.
Na década de 1950-1960, os “sistemas electrónicos de processamento de dados“ apenas podiam ser adquiridos pelas maiores organizações. Eram usados para registar e armazenar dados de arquivo como artigos jornalísticos, e jornais especializados - papel de suporte às operações.
Pelos anos 60, os “sistemas de informação de gestão” foram usados para gerar uma gama limitada de relatórios pré-definidos, incluindo relatórios de lucro (eram designados por P & L’s na altura), balanços e relatórios de vendas. Tentava-se que actuassem no papel de suporte às tomadas de decisão, embora ainda não fossem capazes.
Pelos anos 70, os “sistemas de suporte à decisão“ foram introduzidos. Eram interactivos no sentido de que o utilizador podia escolher numerosas opções e configurações. Não só o utilizador podia personalizar os resultados, mas também configurar os programas para as suas necessidades específicas. No entanto, isso teve o seu custo: como parte do acordo de aluguer do sistema, ter-se-ia que pagar a um técnico de sistemas IBM para estar permanentemente no local.
A inovação nos anos 80 foi a introdução da computação descentralizada. Em oposição a um único (e grande) computador para toda a empresa, vários PC’s podiam ser espalhados pela organização, o que significava que não era mais necessário enviar o trabalho para o departamento de computadores para processamento (em fila de espera) e esperar pelos técnicos para realizar o procedimento: cada utilizador tinha o seu próprio computador e podia personalizá-lo segundo as suas necessidades. Muitos deles tinham que lidar e aprender os controversos protocolos do DOS, funções da BIOS e scripts batch de DOS.
Conforme as pessoas iam-se sentindo confortáveis na manipulação dos computadores, descobriam também as potencialidades que os seus sistemas lhes ofereciam. Os computadores, em vez de criarem uma sociedade sem papel, como foi previsto, produziram montanhas de papel, na sua maioria sem qualquer valor. Toneladas de relatórios foram gerados apenas porque era possível. Esta sobrecarga de informação foi reduzida algures nos anos 80 com a introdução dos “sistemas de informação executiva”. Estes refinaram o processo, oferecendo ao executivo exactamente aquilo que procuravam, e apenas isso.
Os anos 80 também viram nascer a primeira aplicação comercial de técnicas de inteligência artificial na forma dos “sistemas inteligentes”. Estes programas podiam gerar conselhos dentro de uma área muito limitada. A promessa do suporte à tomada de decisão, inicialmente tentada pelos sistemas de informação de gestão dos anos 60 tinham, passo a passo, dado os seus frutos.
Os anos 90 trouxeram a introdução dos “sistemas de informação estratégicos“, devido em grande parte à evolução da gestão estratégica pelos académicos, como M. Porter, T. Peters, J. Reise, C. Markides, e J. Barney nos anos 80. A vantagem competitiva tornou-se um assunto activamente discutido no contexto da gestão e as empresas de software ansiavam oferecer as ferramentas.
O papel dos sistemas de informação no negócio tinha-se agora expandido, incluindo o suporte estratégico. O último passo foi a comercialização da Internet, e o crescimento das intranets e extranets na viragem do século.
Perspectivas de evolução
Na próxima década, prevê-se que os princípios de reengenharia de M. Hammer sejam incorporados ainda mais nos sistemas de informação de negócio. Hammer afirmou que melhor que orientar uma empresa em especialidades funcionais (como produção, contabilidade, marketing, etc.) e observando as tarefas que cada função desempenha, era necessário estudar todo o processo desde a aquisição dos materiais, até à produção, marketing e distribuição. A firma deveria ser, portanto, visualizada como uma séria de processos. Cada vez mais software irá seguir esta abordagem. Em última análise, irá existir um sistema de informação de negócio totalmente integrado, dentro do qual irá circular, transparentemente, todo o tipo de informação de negócio dentro da firma.
No seu livro Agenda, desenvolveu a idéia de incluir fornecedores e distribuidores. Toda a cadeia de fornecimento, desde as matérias primas até ao cliente, deviam ser vistos como um processo único. Por sua vez, não coincide com a teoria de M. Porters de uma cadeia de valor duas décadas antes. A diferença consiste em que Hammer incluiu formas de implementação que podem ser mais facilmente traduzidas em algoritmos de software para suportar extranets. Cada vez mais, os sistemas de informação para negócio irão orientar-se para o suporte a uma cadeia de valor, em oposição ao suporte empresarial. O modelo das ferramentas de software que representa esta nova tendência é a plataforma de suites “Sistemas de gestão empresarial p2p” também conhecidos como “gestão de fluxo de negócio” ou ainda “Oberon BWA”.
No futuro, poderá chegar-se a um estado em que os sistemas se desloquem das extranets para a Internet. Os clientes serão considerados participantes integrados na cadeia de valor e terão o mesmo acesso ao sistema de informação que os fabricantes, fornecedores, distribuidores e facilitadores.
Sexta-feira 13 ou Jerusalém: Criado em Israel em 1988 (antes da criação da Panda) e reportado pela primeira vez em Jerusalém que supostamente completava seu 40º aniversário, o vírus eliminava todos os programas que eram executados no computador.
Barrotes: O primeiro vírus de origem Espanhola a ter uma incidência e surgiu em 1993. Após introduzir-se nos computadores, permanecia oculto até a chegada do dia 5 de Janeiro, data em que se ativava mostrando uma série de barras no monitor, como se o sistema estivesse preso numa cadeia.
Cascade ou Falling Letters: Criado na Alemanha em 1997. Sempre que infectava um computador, as letras que eram mostradas na tela caíam em cascata.CIH ou Chernobyl. Este vírus foi produzido em Taiwan em 1998, em comemoração ao aniversário do desastre de Chernobyl, e demorou apenas uma semana a propagar-se e a infectar milhares de computadores. Eliminava não só arquivos como a BIOS.
Melissa: Surgiu em 26 de Março de 1999 nos EUA. Este código malicioso e extramemente inteligente utilizava técnicas de engenharia social para se propagar, com uma mensagem que dizia: “Here is that document you asked for… don’t show anyone else” ( Aqui está o documento que você pediu … não mostre a qualquer outra pessoa ). Infectava arquivos do Word e distribuía se automaticamente pelos primeiros 50 contatos definidos no Outlook dos computadores infectados.
ILoveYou ou Loveletter: Tão famoso que nem precisa de apresentações, esse vírus romântico teve origem nas Filipinas no ano 2000. Chegando em um e-mail com o assunto “I love You”, infectou milhões de computadores em todo o mundo e até organizações como o Pentágono. As diversas variantes dificultaram a vida dos laboratórios de detecção e análise de vírus.
Klez: Criado em 2001 na Alemanha apenas infectava computadores no 13º dia dos meses ímpares. Corrompia arquivos com dados aleatórios, impossibilitando a sua recuperação.
Nimda: O nome é um anagrama da palavra “admin” invertida, por ser capaz de criar recursos partilhados numa rede, possibilitando o acesso à mesma e à criação de uma conta com privilégios de administração. Teve origem na China em 18 de Setembro de 2001.
SQLSlammer: Esta foi uma das principais dores de cabeça para as empresas. Surgiu em 25 de Janeiro de 2003 e afetou mais de meio milhão de servidores em apenas alguns dias. Gerava endereços IP aleatórios e se distribuía.
Blaster: Este vírus, criado nos EUA em 11 de Agosto de 2003 continha uma mensagem no seu código: “I just want to say LOVE YOU SAN!!” (ainda se desconhece o significado da palavra “san”), e “Billy Gates, why do you make this possible? Stop making money and fix your software” (”Eu só quero dizer LOVE YOU SAN!” E “Billy Gates, por que tornar isso possível? Pare de fazer dinheiro e corrija seu software”). Mostrava uma mensagem de sistema com contagem decrescente de 60 segundos até reiniciar o computador, e lançava ataques de negação de serviços ao Windows Update em dias específicos.
Sobig: Este vírus Alemão ficou famoso no Verão de 2003. A variante F foi a mais destrutiva, atacando em 19 de Agosto desse ano e gerando mais de um milhão de cópias. A Microsoft chegou a oferecer 250.000 dólares de recompensa por informação sobre o seu criador. Em 10 de Setembro desativou-se permanentemente e deixou de representar uma ameaça. 
Bagle: Esta ameaça surgiu em 18 de Janeiro de 2004 e foi um dos vírus mais prolíferos no que diz respeito ao número de variantes, causando inúmeras infecções. Chegava através de um anexo em e-mails.
Netsky: Este worm também é proveniente da Alemanha em 2004 e explorava vulnerabilidades no Internet Explorer. O seu criador foi também o responsável pelo famoso vírus Sasser. Propagava-se por e-mail e por redes de compartilhamento de arquivos.
Conficker: O último da lista e o mais recente surgiu em Novembro de 2008. Atacava sistemas Windows e propagava-se por unidades USB. A Microsoft chegou a oferecer também uma recompensa para identificar os seus criadores. Estranhamente, se o seu teclado estiver configurado em Ucraniano, o Conficker não o afeta…
